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用“平衡计分卡”统率中国企业战略执行

用“平衡计分卡”统率中国企业战略执行
大卫•诺顿、罗伯特•卡普兰关于“平衡计分卡:企业绩效的驱动”的文章是1992年发表的,作为一种管理方法或管理工具在中国进行介绍,则大概始于1996年。从目前中国公司的情况来看,实施平衡计分卡的企业不多,但不论是国内的理论界还是企业界,对平衡计分卡都具有相当高的认知度。
  
  为什么说平衡计分卡是最具影响力的战略管理工具?
  
  如果能够解释清楚这一点,也就回答了中国企业应不应该采用平衡计分卡的问题。

  在平衡计分卡发明之前,对公司利润与业绩增长的驱动因素的分析,大都是从财务角度出发的。绩效的评估与考核基础也是建立在财务性指标上的,如我们财务人员比较熟悉、经常用来进行经营数据的预测与分析的杜邦分析法;长期规划或年度预算中的经营目标,一般都是投资收益率、销售收入与利润额,等等。

  传统的财务性绩效指标,如投资收益率与每股盈利等指标,会传达误导的信息,不利于企业持续地改善与创新。比如说,如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目标,并与奖励制度相连结,则经营者就不会在研究与开发、员工培训、缩短营运周期、提高客户满意度方面多下功夫,而缺少了这些营运方面的持续改善与创新,就会削弱企业的竞争能力,不利于企业未来收益的增长。因此,如何在财务指标与营运指标(如供货周期,客户满意度,等等)之间求取平衡,是企业管理者煞费苦心的事情。

  在平衡计分卡发明之前,如何将公司的使命、愿景、长期战略目标转化为每个员工、每个部门的具体的目标与行动方案,也缺乏强有力的转化工具。比如说,我们的战略目标、年度目标往往是通过预算的形式来表现的,而预算大都是财务指标和财务数字。许多公司的营运及管理控制制度也是围绕着财务指标和财务目标建立的,与公司获取长远战略目标的过程无太大的关联。对短期财务指标的追求,势必造成战略发展与执行上的落差

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