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实施平衡计分卡的关键是制定战略图

实施平衡计分卡的关键是制定战略图
  九月,上海,2006平衡计分卡亚太峰会。全球平衡计分卡协会主席罗伯特·卡普兰教授授予华润微电子股份有限公司“明星组织”奖,华润微电子股份有限公司从属于华润集团,是中国第一家获得全球平衡计分卡“明星组织”奖的企业。

    1992年,罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡(BSC)这个管理工具,这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位,促进各类组织迅速有效地执行战略,被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。

    虽然平衡计分卡已经在全球数以千计的企业和政府机构得到运用,但罗伯特·卡普兰指出,只有不到一半的真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因,则在于这些组织没有建立“战略图”,片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标(KPI)。

    罗伯特·卡普兰认为,平衡计分卡包括四个不同的维度——财务、顾客、内部流程、学习与成长,只有从这四个维度去将公司的策略具体化,形成“战略图”,让组织的人员、系统、文化和关键流程与顾客价值主张一致,战略才真正有效。

    平衡计分卡的成功关键

    平衡计分卡是一个全方位的架构,将企业的策略转换成一套前后连贯的绩效衡量,而且重视四个不同的方面对于战略执行的影响。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足,平衡了股东及顾客的需求,也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

    罗伯特·卡普兰认为,平衡计分卡首先是有关目标和设定流程的——目标必须是明确的,流程也要和预算结合起来;其次是行动方案——包括采取行动的目的是什么?能不能预测到市场的变化呢?是否需要继续投入更多的资源?

    其中,“战略图”尤其关键。每一个实施平衡计分卡的企业都必须明确,“战略图”是否描述了公司独特的战略?如果“战略图”的描述只是泛泛而谈,那是不行的。其次,“战略图”说明的是公司未来的发展方向,而不是现在的状况。

    罗伯特·卡普兰认为,在实施战略图

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