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如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡

如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡
美国FMC公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系

  FMC公司是美国业务最多样化的公司之一,其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品:工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里,FMC公司像多数公司一样,每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底,对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。(独家证券参考,披露更多内幕……)

  进入上世纪90年代后,FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展,应当从哪里寻求突破,如何进入新领域,这些变得越来越不清晰了。FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差,导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系,以便与公司发展战略保持一致。

  1992年初,FMC组织了一个工作组,研究新的评估体系,引导经理们超越内部目标,在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位,以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。

  公司选定了四个评价维度:财务、客户、内部、创新,选择了6位分部经理,让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标,要求具有该组织的特色,能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致,并且要求评估指标是客观的和可量化的。

  循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。

  对于防御设备业务而言,提前交货不会产生什么额外收益。因此,通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此,这个部门的绩效战略目标就应该是实际现

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