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如何选择目标客户2

 除了生命周期外,顾客未来的支付能力、未来的需求,都是判断生命周期价值大小的依据。

  隐性价值评估

  客户没能带来显性价值,我们是不是可以断定,他不是我们的优质客户?不是的。我们要看他有没有隐性价值,价值大不大。

  什么是隐性价值?是客户显性价值以外的贡献。比方说,客户对市场份额的贡献,对品牌美誉度的贡献,等等。

  银行大量发行信用卡,很多信用卡成了睡眠卡,银行为什么不取消对这些客户的服务呢?是因为客户有市场占有率的贡献。电信企业的低贡献客户,对企业来说,几乎是不盈利的,为什么不取消服务?还是因为客户有市场份额价值。

  可口可乐中国区总裁包逸秋曾经说过,可口可乐在中国“绝不会漏掉一寸土地”。可口可乐在中国,靠着庞大的消费群,占去饮料市场一大块位置。百事可乐挤进来,跟它争,到现在也没争过它。在企业争取市场时,客户的收益价值退居二线,份额价值成了主线。现在,可口可乐在一些农村,推出了“一元可乐”,来获取更多有份额价值的客户。

  美国早期汽车企业认为,汽车是奢侈品,要卖给上层人群,根本不需要在中低层身上动脑筋。而日本汽车企业却认为,对市场占有率有贡献的客户,也是优质客户。所以,他们在美国推出低中档汽车,先抢占这些客户。慢慢地,日本汽车占据了美国汽车市场大半江山。有了庞大的市场份额,获得收益是迟早的事。

  有些人具有社会影响力,但是,他们所贡献的利润不多,又没有份额价值,我们还要为他们服务吗?要的,因为他们具有品牌价值,也是优质客户。

  像奥运会场上的运动员,就是运动产品制造商的优质客户。耐克提供运动鞋,可口可乐递上饮料,皮箱、衣服、甚至于牙膏、毛巾,都有生产商抢着送来。都是免费的,而且还争得头破血流。

  这些举世瞩目的运动员用了他们的产品,产生的广告效应非常大。全世界的人都知道了耐克,都知道了可口可乐。这样的客户,提升了企业品牌的美誉度,就是

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